Japanische Managementkultur

Datei:Sanji Muto.JPG

Ein Porträt von Mutō Sanji, der den Familismus in das japanische Management brachte<ref name="Sanji">Byron K Marshall: Capitalism and nationalism in prewar Japan; the ideology of the business elite, 1868–1941. Stanford University Press, Stanford 1967, S. 86–87 (englisch).</ref>

Bei der japanischen Managementkultur handelt es sich um einen Führungsstil, der vor allem in wirtschaftlich unstabilen Zeiten mit der hohen Wertschätzung zu Mitarbeitern und Produktionstechniken, abgeleitet von japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophien beziehungsweise Methoden, in Japan gängig Anwendung findet.<ref>Campus Verlag Japanisches Management In onpulson (deutsch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref> Dieser japanische Führungsstil im Management weist starke Parallelen zur japanischen Menschenführung auf, die auch als Leadership bekannt ist.<ref>Changing Minds Leadership vs. Management In changingminds.org (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref>

Japanische Managementkultur als Führungsstil

Zunächst soll geklärt sein, dass sich die japanische Managementkultur und damit der Führungsstil auf der Basis der Theorie Z<ref group="A">Eine Mischung aus der X-Y-Theorie, gilt aber als Kultur Z.</ref> bewegt, somit ist davon auszugehen, dass Faktoren wie Identifikation mit dem Unternehmen und Motivation der Mitarbeiter grundsätzlich im Stil behandelt werden.<ref>Rainer Müller „Theorie X und Theorie Y“ sowie Theorie Z (4/12) In rainer-mueller.de (deutsch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref> Die japanischen Führungsmethoden sind im Gegensatz zu den US-amerikanischen Methoden, die auf Individualität und Selbstständigkeit ausgelegt sind, eher auf Gruppenarbeit und den Austausch von Ideen bezogen.<ref name="JIC2">How to cope with a micromanaging Japanese boss. In Japan Intercultural Consulting (englisch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref> Die Kommunikation zwischen Management und Arbeitnehmern ist in Japan ein wichtiger Faktor, der mit einem berühmten Zitat von Morita Akio erklärt werden soll:

„Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird.“

– Morita Akio, Thorsten Petry<ref>Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. In: Digital Leadership. Haufe Lexware. 14. April 2016, S. 59.</ref>

Japanische Unternehmen gehen davon aus, dass der Mensch die Fähigkeit besitzt, große Entwicklungen mit persönlicher Entfaltung zu erreichen, und wollen sich damit ihren Nutzen für das eigene Unternehmen schaffen.<ref> – Hu Rong, – Shan Xiaohai und – Deng Nanlin, am 2. Juli 2013 – Übersicht der japanischen Unternehmenskultur und ihr Management-Modell In vanke Weekly (chinesisch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref> Matsushita Kōnosuke, der für die Gründung des Unternehmens Matsushita Electric Industrial, das später in Panasonic Corporation umbenannt wurde, bekannt ist, schuf während der Great Depression in den 30ern, die auch Japan betraf, 1933 fünf der später (1937) sieben Kernprinzipien, die als „Seven Principles“ (dt. sieben Kernprinzipien) bekannt geworden sind.<ref>SCHOLASTIC Pearl Harbor: 1929 The Great Depression In teacher.scholastic.com (englisch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref><ref name="Kounosuke">Tribut-Website zu Matsushita Kōnosuke Biography In konosuke-matsuhita.com (englisch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref>

Diese Kernprinzipien prägen den japanischen Führungsstil bis heute:<ref>1000advices Lessons from Konosuke Matsushita, Panasonic's Founder – 7 Core Principles of Management Philosophy In 1000advices.com (englisch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref>

1. Beitrag zur Gesellschaft
2. Fairness und Ehrlichkeit
3. Zusammenarbeit und Teamgeist
4. Erbarmungslose Anstrengungen zur Verbesserung
5. Höflichkeit und Demut
6. Anpassungsfähigkeit
7. Dankbarkeit

Methoden

Orientiert an den Kernprinzipien finden folgende Methoden in japanischen Unternehmen ausgehend vom Management ihre Anwendung:

Hōrensō

Der japanische Begriff Hōrensō ( in anderer Umschrift Hourensou) steht für einen Führungsstil, bei dem Mitarbeiter, im Falle eines Problems im Unternehmen, das Problem den Vorgesetzten oder der Organisationsabteilung melden und nicht untereinander für sich behalten sollen. Dies soll die Mitarbeiter dazu führen, Probleme zu besprechen und nicht zu glauben, diese alleine bewältigen zu müssen.<ref name="JIC">Patricia Pringle – Japan Intercultural Consulting, am 1. Mai 2012 HORENSO – (REPORT, CONTACT AND CONSULT) In Japan Intercultural Consulting (englisch), zuletzt abgerufen am 26. Januar 2017.</ref> Um Verwechslungen mit dem japanischen Wort für Spinat zu vermeiden, nutzt man auch die Schreibweise Ho–Ren–So; hierbei steht das Hō für „Hōkoku“ (; dt. Bericht), Ren für „Renraku“ (; dt. Kontakt) und Sō für „Sōdan“ (; dt. Beratung). Somit würde man das Akronym Ho–Ren–So theoretisch als Bericht–Kontakt–Beratung ins Deutsche übersetzen und hiermit auch den Vorgang mit der Berichterstattung des Problems, der Kontaktaufnahme zum Vorgesetzten und der anschließend entstehenden Diskussion beziehungsweise Hilfestellung beschreiben.<ref>Juju Kurihara, am 22. Januar 2015 What is HOURENSOU? In Iromegane.com (englisch), zuletzt abgerufen am 26. Januar 2017.</ref> Diese drei Attribute charakterisieren die hierbei entstehende Kollaboration und den Informationsfluss in der effektiven Organisationskultur.<ref name="JIC" /><ref name="JIC2" /> Als geeignet gilt dieser Führungsstil bei Fabrikarbeitern, die mit komplizierten Maschinen arbeiten, Ingenieuren und Managern.<ref name="JIC" />

Genchi Genbutsu

Unter Genchi Genbutsu () versteht man den Stil von Führung, bei dem man selbst (das Management / der Vorgesetzte) an die Wurzel eines Anliegens oder Problems geht, um notwendige Informationen für richtige Entscheidungen abzuleiten, und anschließend die Ziele in optimaler Geschwindigkeit erreicht werden. Kurzgefasst wird Genchi Genbutsu beispielsweise „Selbst vor Ort Erkenntnisse gewinnen“ übersetzt.<ref>Manufacturing Terms Genchi genbutsu (Memento vom 24. April 2017 im Internet Archive) In Manufacturing Terms (englisch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref> Dieser Führungsstil basiert auf einem der fünf Leitsätze von Toyota, die als The Toyota Way populär sind.<ref>Toyota – Unternehmensphilosophie Der Toyota Way (Memento vom 27. Januar 2017 im Internet Archive) In Toyota (deutsch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref>

Ringi Seido bzw. Ringisei

→ Hauptartikel: Ringi seido

Mit Ringi Seido () oder Ringisei () bezeichnet man einen japanischen Entscheidungsfindungsprozess, der auf Gruppenentscheidungen, ausgehend von einem Individuum, basiert.<ref name="William P.">William P., am Freitag, den 1. Januar 1999, publiziert im Business Forum Ringi Management Process (Memento vom 20. Oktober 2016 im Internet Archive) In stiltij.nl (englisch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref>

Kriterien mit Vergleich zum US-amerikanischen Führungsstil

Um einen Überblick über die Systematik des japanischen Führungsstils zu geben, sind folgend die grundlegenden Kriterien in alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Ursprung wird definiert, um die Einflussfaktoren auf die geschaffene Managementkultur zu verdeutlichen. Zusätzlich wird für eine bessere Darstellung im Bezuge auf andere Stile ein Vergleich zum US-amerikanischen Führungsstil vorgeführt.

Kriterien <ref name="zh">Zhang Yulai (), Institute of Japanese Study, Nankai University, Tianjin, 300071, China, am 15. September 2010: – Contemporary Economy of Japan (Zeitschrift); Titel: – The Pattern and Path of the Japanese Management Model (chinesisch / englisch), gelesen am 27. Januar 2017.</ref>	Japan Japanischer Stil<ref name="zh" /><ref name="Scribd">Hochgeladen von Rahul Bajaj Difference in American and Japanese management style In Scribd (englisch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref><ref group="A">Alle Informationen in den folgenden Spalten beziehen sich auf die Quellen angegeben neben den Überschriften (japanischer und US-amerikanischer Stil), sofern keine weiteren Quellen angehängt wurden.</ref>	Vereinigte Staaten US-amerikanischer Stil<ref name="Scribd" />
Beschäf- tigungs- system	Als einzig bekanntes Land der Welt praktiziert Japan das sogenannte gleichzeitige Rekrutieren von Hochschulabsolventen (; Shinsotsu Ikkatsu Saiyō), das vorsieht immer zum 1. April jeden Jahres neues Personal einzustellen. Laut einer Studie von Mynavi aus dem Jahr 2014 hatten 80 % der graduierten Studenten ein Problem beim Einstieg in das Berufsleben wegen der erschwerten Suche nach einer Beschäftigung über die starke Konkurrenz.<ref>ReseMom, am Freitag, den 17. Oktober 2014 um 11:15 Uhr 【大学と就職】8割の企業が採用しない？　既卒の就職活動の厳しい実態 In ReseMom (japanisch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref> Das Konzept Shūshin Koyō<ref>Jerome Langford Globetrotting HR: Japan – Meet the culture that has a word for 'death by overwork' In HRVILLE (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref> ( – oder zu Deutsch die lebenslange Beschäftigung) beginnt mit der gleichzeitigen Rekrutierung von Hochschulabsolventen, endet mit dem Ruhestand und bietet dem Arbeitnehmer eine Berufssicherheit, mit der die Loyalität zum Unternehmen beworben werden soll. Nach langer Überzeugung von Shūshin Koyō in Japan, begannen seit der Finanzkrise ab 2007 einige Unternehmen das Konzept zu verwerfen.<ref>HIROKO TABUCHI, am 19. Mai 2009 In Japan, Secure Jobs Have a Cost In The New York Times (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref> Schließlich existiert noch das Nenko System oder auch Alters-Lohn-System<ref group="A">Übersetzt von der englischen Terminologie seniority-wage system.</ref> (; Nenkō Joretsu), bei dem die Vergütung nach einer Rangliste in der die Platzierung zum Ruhestand hin höher gewertet wird.<ref>Cross Currents The Seniority Wage System (nenkō joretsu) In Cross Currents (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref> Als Sonderform ist noch zu erwähnen, dass über eine Union Shop-Klausel der Arbeitgeber eigentlich nur Gewerkschaftsmitglieder einstellen darf, Nicht-Mitglieder können aber auch angestellt werden, wenn sie sich in einem bestimmten Zeitraum von 30 bis 90 Tagen nach Eintritt des Arbeitsverhältnisses für die Gewerkschaft anmelden.<ref>The Editors of Encyclopædia Britannica, am 20. Juli 1998 – letzte Aktualisierung am 27. Mai 2005 Union shop In mbaskool.com (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref> Diese ganzen Punkte sollen eine Harmonie für die Arbeitnehmer in Zusammenarbeit unter sich und zum Management schaffen, indem versucht wird, die Arbeitnehmer an das Unternehmen zu binden und gegebenenfalls das ganze Berufsleben lang zu beschäftigen.<ref>Dean McFarlin, Paul D. Sweeney – International Management: Strategic Opportunities & Cultural Challenges (Buch), Japanese Culture (Titel), S. 123 bis S. 125, Routledge Verlag (4. Ausgabe vom 22. Juli 2010)</ref>	Während Japaner nach den Defi­ni­tionen eher ein Leben lang in einem Unter­nehmen bleiben, sammeln US-amerika­nische Manager meistens Erfahrung im Ausland und wechseln zu Unter­nehmen, die ihre in­ter­natio­nale Position stärken wollen. Außerdem sind die US-amerika­nischen Manager sich selbst loyaler als gegenüber dem Unter­nehmen, in dem sie arbeiten, denn sie wechseln das Unter­nehmen, sobald ein besseres Angebot vorliegt.
Business- to- Business	Genauso wie in Deutschland existiert in Japan die Überkreuzbeteiligung<ref>ARD Überkreuzbeteiligung (Memento vom 29. Januar 2017 im Internet Archive) In ARD (deutsch), abgerufen am 29. Januar 2017.</ref>, wobei Unternehmen sich gegenseitig mit demselben Prozentsatz von Aktien unterstützen und somit strategisch zusammenarbeiten.<ref name="CIA">Christopher Nobes und R H Parker – Comparative international accounting (Buch), Prentice Hall/Financial Times (Verlag), 12.2.1 Context of accounting, S. 258–259, gelesen am 29. Januar 2017.</ref> Eingeführt wurde dieses System, um als Verteidigungsmaßnahme gegen eine Inflation zu wirken, nachdem in den 1960ern ausländische Anleger japanische Aktien kauften und durch deren Abtreten mit zu den verlorenen Dekaden beitrugen. Aus Überkreuzbeteiligungen entstehen zwar Bündnisse von Unternehmen, die Unternehmen werden aber stark voneinander abhängig, denn seit 2004 gab es die ersten Einbrüche, die einige ertragsstarke Unternehmen wegen der Überkreuzbeteiligung mit mindestens einem extrem ertragsschwachen Unternehmen, hinuntergezogen haben. Daraufhin fand diese Methode scharfe Kritik aus dem Ausland. Die Vorgesetzten der japanischen Unternehmen aber zählen die Überkreuzbeteiligung zu ihrer Managementkultur und beschreiben sie als ertragbringend, denn sie ist Teil ihrer Corporate Governance. 50 % der Wahlrechte in japanische Unternehmen sollen an 2,1 % von bestimmten Shareholdern gehen, womit eine Umstellung dieser Methode sowieso als schwer umsetzbar gilt.<ref>The Economist, am 6. November 2008 Criss-crossed capitalism In The Economist (englisch), abgerufen am 29. Januar 2017.</ref>	Im Gegensatz zur japanischen Gruppenarbeit und dem dadurch entstehenden Zusammenhalt an der Börse, geht es in den Vereinigten Staaten eher stark konkurrierend vor. Einige Konzerne haben sogar Anteile an Unternehmen, die gegenseitig konkurrieren.<ref>The Economist, 26. März 2016 [www.economist.com/news/briefing/21695385-profits-are-too-high-america-needs-giant-dose-competition-too-much-good-thing Too much of a good thing] In The Economist (englisch), abgerufen am 30. Januar 2017.</ref>
Der Markt	Die englische Terminologie Administrative Guidance (Gyōsei-Shidō – ) ist ein japanisch bürokratischer Führungsstil, der in den 1960ern das Interesse der Studenten über die japanischen Massenmedien weckte und somit über die Jahrzehnte häufigere Anwendung fand. Bei diesem Führungsstil geht es um Führungsaktivitäten, die vom Management ausgehend an bestimmte Zielgruppen gerichtet werden, ohne dabei gesetzlich gebunden zu sein. Diese Aktivitäten werden an die Zielgruppe angepasst und als Verwaltungsziele ausgelegt. Obwohl keine Gesetzgebung hierfür besteht, dürfen selbstverständlich dem japanischen Gesetz nicht widersprechen. Dies lockert die Bürokratie in den Unternehmen und sorgt für eine Flexibilität des Managements.<ref>Roshi Shiono, Professor an der Tokyo University Administrative Guidance in Japan (Gyosei-Shido) In SAGE Journals (englisch), abgerufen am 30. Januar 2017.</ref> Hauptsächlich in der Periode 1960 bis 1980 wurde in Japan das sogenannte Gosōsen-dan Hōshiki (; auch als Convoy System oder Convoy Capitalism bekannt) angewendet. Der Term Convoy (englisch für Geleitzug) wird verwendet, um „das Begleiten“ für schützende Maßnahmen, die sich metaphorisch auf Schiffe oder Fahrzeuge beziehen – die bei Ausfall einer Einheit rücksichtsvoll bis zur Erholung dieser Einheit warten – zu erklären. Mit dem „Begleiten“ bezieht man sich im Zusammenhang auf den Markt auf die Regierung, die das Bestehen des Wirtschaftswachstums schützen will. Dieses System ist auch der Grund für das Bewältigen von Problemen der wirtschaftlichen Stagnation, die von dem Platzen der Spekulationsblase Anfang der 90er verursacht wurde.<ref>Tan Jing Yi Germaine, am 26. April 2015 Convoy Capitalism In wiki.nus (englisch) – bezogen auf Schoppa L.J 2006. Race for the Exits, The Unraveling of Japan’s System of Social Protection. Cornell University Press. Ithaca, Vereinigte Staaten, abgerufen am 30. Januar 2017.</ref> Anhand dieser Punkte lässt sich sagen, dass das Management in ihren Aktivitäten weitgehend flexibel sein darf, aber abhängig von den staatlichen Eingriffen beschränkt sein kann.	Der Staat handelt kaum mit Eingriffen in den Markt und überlässt den Unternehmen damit einen enormen Handelsspielraum, mit dem Vertrauen, dass sich das Individuum in Krisenzeiten beispielsweise über Ersparnisse zum größten Teil selbst schützt. Das Management kann somit unternehmerische Interessen zentralisieren, die die Regierung mit Eingriffen auf den Gesamtmarkt nicht verhindern könnte, aber auch nur, weil dieser Eingriff selten bis nicht vorhanden ist.<ref>Konrad-Adenauer-Stiftung Werden die USA jetzt auch die Soziale Marktwirtschaft einführen? In Konrad-Adenauer-Stiftung (deutsch), abgerufen am 30. Januar 2017.</ref>
Entschei- dungs- verfahren	Hierbei findet die Ringi-seido-Methode ihren Einsatz, die Bottom-up verläuft. Aufgrund der Aufwendigkeit dieses Verfahrens, erfordert diese Methode eine längere Zeit und ist damit strategisch ausgelegt, führt aber zum kollektiven Einbezug der Arbeitnehmer bei den Entscheidungen, die den Konsens ausmachen, womit der Zeitverlust in der späteren Erfüllung ausgeglichen wird.	Im Kontrast zum japanischen Stil, dominiert die Top-down-Methode in US-amerikanischen Unternehmen.<ref>Gabe Duverge, am Freitag, den 16. Oktober 2015, publiziert in Business Administration and Management Top-down vs. Bottom-up Management Styles In Touro University Worldwide (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref>
Familis- mus	Die Familienordnung der Reisbauern bis zum Jahr 300 wird als demokratisches, egalitäres, emotionales und soziales Matriarchat beschrieben. Es trennte seine Dorfmitglieder im Zusammenleben je nach Alter und Geschlecht. Diese vergangene Ordnung in japanischen Dörfern ausgehend von den Reisbauern, weist Ähnlichkeiten zur heutigen japanischen Managementkultur auf. In unserer Zeit teilen japanische Unternehmen die Arbeitnehmer apodiktisch nach Geschlecht, neuen Rekrutierungen von länger beschäftigten Arbeitnehmern und das Leben in den firmeneigenen Junggesellenwohnungen auf.<ref name="BiJ">Iris Petzold, Alexander Thomas und Nadja Ringel – Beruflich in Japan: Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte (Buch), Vandenhoeck & Ruprecht (Verlag), 5. Dezember 2012, S. 86–87 gelesen am 28. Januar 2017.</ref> Mit dem Einfluss der Samurai und dem Konfuzianismus, gestaltete sich das Ie-System (; Haus). Ie wird als Haushalt beschrieben, in dem Blutsverwandte, angeheiratete oder adoptierte Mitglieder der Familie zusammenleben. Hierbei bestimmt das männliche Oberhaupt über persönliche Interessen der einzelnen Familienmitglieder, die den Hausinteressen unterliegen. Nach diesem System sollen Familienmitglieder gemeinsam in Harmonie leben, sich loyal und anständig verhalten, ihren Vorfahren Tribut erweisen und Ie den folgenden Generationen lehren. Das Individuum war in seiner sozialen Identität somit von der Zugehörigkeit des Hauses geprägt.<ref name="BiJ" /> Während der Meiji-Zeit (1868 bis 1912) wurde die Familienharmonie, die dem Kaiser dienen sollte, als Ideal auf den japanischen Staat übertragen. In dieser Periode begann auch die Industrialisierung, bei der die schlechten Arbeitsbedingungen Auslöser für erhöhte Fluktuationen und Streiks waren. Das führte letztendlich zur Knappheit der qualifizierten Arbeitskräfte und man bezog das Ie-Konzept nun auch in den japanischen Führungsstil ein, das vorher im Management keine Anwendung fand.<ref name="BiJ" /> Der Zuständige für die Einführung im japanischen Management war Mutō Sanji, der besorgt war, dass die ursprünglich geplante Anpassung an den westlichen Führungsstil das japanische Management mit den Arbeitskräften in Konflikt bringen würde, da eine landesweite Gründung eines europäisch-orientierten Arbeiterverbands, der als radikal beschrieben wurde, eine Zerstörung der Werte des japanischen Familismus' darstellen würde. Sanji schlug vor die Arbeiterverbände einen paternalistischen Führungsstil (in Form von Ie) den Arbeitnehmern gegenüber anzuwenden, was Zustimmung fand.<ref name="Sanji" /> Die hierbei entstandene Form von Paternalismus sorgt dafür, dass die Arbeitnehmer unter der „Bevormundung“ regulär keine eigenen Entscheidungen im Unternehmen für sich treffen und einer Hierarchie untergeordnet sind.	Der „Amerikaner“ folgt mit seiner Freiheit zur Individualität dem Personalismus.
Offen- legung von Informa- tionen	Die japanische Wirtschaft wurde während der Industrialisierung in der Meiji-Zeit von einer kleinen Anzahl von Banken, Keiretsu, noblen Familien oder Zaibatsu kontrolliert. Während des Verlaufs der Meiji-Restauration ersetzten diese sich, sodass beispielsweise die Zaibatsu die Keiretsu ablösten.<ref name="CIA" /> Nach dem Zweiten Weltkrieg wuchs Japan zu einem bedeutenden Bestandteil der Weltwirtschaft heran, befindet sich aber seit Anfang der 90er aufgrund des Platzens der Spekulationsblase in einer Deflation.<ref name="CIA" /><ref>Jesse Colombo, am 4. Juni 2012 Japan’s Bubble Economy of the 1980s In The Bubble Bubble (englisch), abgerufen am 29. Januar 2017.</ref><ref>Clem Chambers, am 19. September 2013 Is Japan's Depression A Bad Thing? In Forbes (englisch), abgerufen am 29. Januar 2017.</ref> Vor 1998 waren die sechs größten Bänke der Welt japanisch, aber wegen der Abschwächung des Yens und damit dem Einbruch an der japanischen Börse, wurden sie der Konkurrenz abgelöst.<ref name="CIA" /> Dieser Einbruch führte zu einer Umstrukturierung der Buchführung im japanischen Bankenwesen, das mit den Unternehmen besser kooperieren wollte.<ref name="CIA" /> Japanische Banken haben direkten Zugriff auf die Buchführungsinformationen ihrer Klienten und haben daher kaum Interesse an einer externen Finanzberichtserstattung. Die Shareholder, zu denen auch die Banken zählen, neigen eher dazu private Buchführungsinformationen zu wollen und bei jährlichen Treffen mit dem Management der jeweiligen Unternehmen an Wahlen teilzunehmen.<ref name="CIA" /> Große japanische Unternehmen orientieren sich zwar an den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung aus strategischer Sicht, werden aber stark vom Bankensektor beeinflusst. Die Offenlegung von Informationen erfolgt eher privat zwischen Kreditinstitut und Unternehmen. Die Unternehmen teilen die Buchführungsinformationen aber auch mit den Arbeitnehmern, da diese geschlossenen Gewerkschaften angehören und somit die sozusagen private Kommunikation erhalten bleibt.<ref name="CIA" /><ref>Shyam Sunder – The Japanese style of business accounting (Buch), Westport, Conn. [u. a.] Quorum (Verlag), 1999, Development of Japanese Business Accounting; Labor Market; Corporate Unions, S. 38, gelesen am 29. Januar 2017.</ref> Nach dem Beschließen des Kyoto-Protokolls fingen immer mehr Unternehmen an, Umweltbilanzen<ref group="A">Von der englischen Bezeichnung Environmental Accounting übersetzt.</ref> der Öffentlichkeit zugänglich zu machen.<ref>Botschaft von Japan, Dezember 2006 Japans internationale Zusammenarbeit für den Klimaschutz – Beiträge im Rahmen der staatlichen Entwicklungshilfe (ODA) In Botschaft von Japan (deutsch), abgerufen am 30. Januar 2017.</ref><ref name="Environmental Accounting">Dr Chika Saka, School of Business Administration, Kansei Gakuin University, Japan und Roger L Burrit, The Australian National University ENVIRONMENTAL ACCOUNTING IN JAPAN – RECENT EVIDENCE In University of South Australia (englisch), abgerufen am 29. Januar 2017.</ref> Als Teil der Umweltbilanz veröffentlichten einige Unternehmen zusätzlich Informationen über interne soziale und wirtschaftliche Aktivitäten. Im Jahr 2002 beteiligten sich 650 japanische Unternehmen an dieser Publizierung, wovon 187 Unternehmen die Umweltbilanz mit Zusatz veröffentlichten – Tendenz steigend. Seit dieser steigenden Popularität der Offenlegung von Informationen in japanischen Unternehmen, stieg das Interesse des Managements, die Ergebnisse der Umweltbilanzen stets zu verbessern. Im Rahmen einer Win-win-Strategie sollen daher der Umweltschutz und ein höheres Einkommen der Arbeitnehmer größeren Stellenwert einnehmen. Hiermit verbessert sich schließlich auch das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Dieser Teil des Managements wird auch Umweltmanagement bezeichnet, das zu beachten hat, dass beim Entscheidungsverfahren in der Umweltbilanz eine erhebliche Lücke zwischen „tatsächlichen Leistungen“ und „erwarteten Leistungen“ gegeben ist.<ref name="Environmental Accounting" /> Es sollte auch erwähnt sein, dass sowohl private als auch öffentliche Kommunikation vom Management betrieben wird.	In den Vereinigten Staaten läuft dies etwas spezieller, denn dort müssen zusätzlich anhand dieser Bilanzen Gehaltsunterschiede publiziert werden.<ref>Zeit Online, 5. August 2015 um 21:40 Uhr US-Unternehmen müssen Gehaltsunterschiede offenlegen In Die Zeit (deutsch), abgerufen am 30. Januar 2017.</ref>

Zusammenfassung des japanischen Stils

Das japanische Management orientiert sich auf Langzeit in seinem strategischen Handeln. Kollektive Entscheidungen werden mit Arbeitnehmern zur Konsensbildung vorbereitet und getroffen, gerne auch mit anderen Unternehmen. Damit werden Entscheidungen eher langsam getroffen, berufen sich aber auf eine Vielfalt von Meinungen, womit der Zusammenhalt über die Gruppenarbeit gesichert wird. Mit dem Trend der Offenlegung von Informationen über die öffentliche Kommunikation zum japanischen Volk, erhofft sich das Management das Unternehmen mit einem besseren Image vertreten zu können. Trotzdem wird paternalistisch eine Hierarchie im Unternehmen geschaffen.<ref group="A">Wie bereits in der Überschrift beschrieben, besteht dieser Abschnitt aus einer Zusammenfassung der oben ermittelten Beschreibungen.</ref>

Kleinere Unternehmen

In kleineren japanischen Unternehmen entwickelte sich ein anderer Führungsstil, der mit der Einteilung von Mitarbeitern zu Aufstiegsmöglichkeiten in Form von Meistertiteln sich am deutschen Vorbild orientiert, aber damit nicht identisch ist.<ref>Duden Meister In Duden (deutsch), abgerufen am 26. Januar 2017.</ref> Im japanischen Ausbildungssystem und auf dem japanischen Arbeitsmarkt, wird nicht nach Berufsqualifikationen unterteilt und staatliche Zertifikationen für fachliche Kompetenzen sind nicht gegeben; deswegen existieren auch keine anerkannten Abschlüsse. Diese für den Arbeitsmarkt benötigte Leistung wird daher in Unternehmen intern geschaffen. Hierbei existiert in der Regel keine Festlegung auf einen bestimmten Tätigkeitsbereich, womit die Ausbildung zu einem Generalisten in der Unternehmung erzielt wird. Diese interne Ausbildung führt zu einer individuellen Anpassung bei der Festsetzung der Unternehmung, womit einer anderen Unternehmung diese intern erreichten Qualifikationen als unakzeptabel gelten. Arbeitnehmer sammeln ihre interngeltenden Qualifikationen, indem sie in verschiedene Bereiche oder Tätigkeiten einer Unternehmung eingesetzt werden über das „Training on the job<ref group="A">Auch OJT; on [the] job training; abgekürzt.</ref>“-Konzept.<ref name="Personal">Wolfgang Dorow und Horst Groenewald, am 13. März 2013 – Personalwirtschaftlicher Wandel in Japan: Gesellschaftlicher Wertewandel und Folgen für die Unternehmungskultur und Mitarbeiterführung (E-Book), Gabler (Verlag), 2.3 Die Erosion des „betrieblichen Sozialvertrags“ Nr. 2, S. 357, gelesen am 28. Januar 2017.</ref> Die Zeit bis zum theoretischen Abschluss von „Training on the job“ variiert im Gewerbe wie beispielsweise beim „Sushi-Koch“ mit bis zu 15 Jahren bei Männern, womit schließlich auch geschlechtliche Unterschiede gegeben sind.<ref>Sushikurs Ausbildung zum Sushikoch (Memento vom 28. Januar 2017 im Internet Archive) In Sushikurs.eu (deutsch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref>

Es heißt, dass die unternehmungsinterne Ausbildung die Flexibilität im Arbeitseinsatz innerhalb der Unternehmung stärkt, aber die Mobilität der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt nahezu verhindert. In Form von Shūshin Koyō bindet ein Unternehmen somit seine Arbeitnehmer stärker mit einer gewissen Abhängigkeit in die Unternehmung ein.<ref name="Personal" />

Kritisiert wird der japanische OJT-Führungsstil der Unternehmen, weil er von älteren Vorgesetzten (mit dem Senior Management<ref name="MT" group="A">Terminologie der globalen „Wirtschaftssprache“, im deutschen wirtschaftlichen Sprachgebrauch eher selten vertreten, auch als Management-Team zu beschreiben, aus traditionell japanischer Sicht sind meistens ältere Menschen inbegriffen.</ref> zu vergleichen) nicht an die wirtschaftlichen Veränderungen der Zeit angepasst wurde oder gar komplett verwerflich scheint. Die (älteren) Vorgesetzten scheinen keine neuen Ideen zu entwickeln und hängen an ihrer alten Führungskultur, die sich einer neuen Generation von Wissensgesellschaft stellen muss.<ref>Dr Greg Story, am 28. September 2012 um 7:03 Uhr The death of on-the-job training in Japan In Japan Today (englisch), abgerufen am 28. Januar 2017.</ref>

Frauen im japanischen Management

Über 30 % der 500 größten Unternehmen nach Marktkapitalisierung haben mindestens eine Frau, die eine Position im Senior Management ausübt – im Jahr 2013 waren es nur 23 % der Unternehmen.<ref name="TJT 1">JIJI, am 9. Juli 2014 Number of women in Japan Inc. upper management rises, but still far below global average In The Japan Times (englisch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref> 152 Unternehmen haben mindestens ein weibliches Vorstandsmitglied, insgesamt sind dies 192 Frauen, die einen winzigen Bruchteil von 2,6 % der Positionen ausmachen. (Stand: 2014)<ref name="TJT 1" /> Damit haben Frauen in Japan im Vergleich zum internationalen Durchschnitt der Industrieländer eine deutlich (im Verhältnis zu Männern) unterdurchschnittliche Positionierung als Führungskräfte.<ref name="TJT 1" /> Shinzō Abe, der 63. Premierminister Japans, kündigte als Teil seiner „Abenomics“-Politik eine soziale Verbesserung der Rolle von Frauen in Japan an, die die Berufsattraktivität mit der verbesserten Kinderbetreuung steigern soll.<ref>KOJIMA Akira, World Trade Center Tokyo, Inc., am 26. August 2014 The Abenomics Growth Strategy Enters the Implementation Stage (Memento vom 27. Januar 2017 im Internet Archive) In Japan Foreign Policy Forum (englisch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref><ref name="Time">Sylvia Ann Hewlett, am 27. September 2013 What’s Holding Japanese Women Back In Time (englisch), abgerufen am 30. Januar 2017.</ref> Zuvor kündigte der damalige Premierminister Jun’ichirō Koizumi 2003 eine flächendeckende Positionierung von 30 % Frauen in Führungspositionen bis 2020 an, die Shinzō Abe in seine „Abenomics“ einbezog, – Problem aber sei die Gesellschaft, in der Frauen in Führungspositionen immer wieder wegen einer sexistischen „Unternehmenskultur“, die vom Familismus der japanischen Gesellschaft geprägt ist, unterdrückt werden.<ref name="Quartz">Steve Mollman, am 6. Dezember 2015 Japan cut its target for women in leadership positions from 30 % to 7 % In Quartz (englisch), abgerufen am 27. Januar 2017.</ref> Die Aufgabenverteilung im Management soll auch geschlechtsbezogen unterschiedlich ausfallen.<ref name="Time" /> Ein Gleichstellungsamt<ref group="A">Von der englischen Bezeichnung Gender Equality Bureau übersetzt.</ref>, das in Japan mit dem Titel Danjo Kyōdō Sankakukyoku () besteht und über die Rollen der Geschlechter debattiert beziehungsweise Entscheidungen trifft, kündigte gegen Ende 2015 an, dass eine flächendeckende Positionierung eher mit 7 % bis 2021 realistischer sei.<ref name="Quartz" />

Siehe auch

• Chinesische Managementkultur
• Salaryman

Literatur

Da die japanische Managementkultur ein breitfassender Themenbereich ist, werden Literaturangaben zu verschiedenen Themen aufgelistet:

• Byron K Marshall: Capitalism and nationalism in prewar Japan; the ideology of the business elite, 1868–1941. Stanford, Calif., Stanford University, Stanford 1967, ISBN 978-0-8047-0325-3.
• Dean McFarlin, Paul D. Sweeney: International Management: Strategic Opportunities & Cultural Challenges. Routledge Verlag, Perth 2010, ISBN 978-0-415-80299-4.
• Iris Petzold, Alexander Thomas, Nadja Ringel: Beruflich in Japan: Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 2012, ISBN 978-3-525-49061-7.

Weblinks

• Was ist japanisches Management?
• die Kultur Japans

Einzelnachweise

<references />

Anmerkungen

<references group="A" />